Lo que no aparece en el organigrama

Lo que no aparece en el organigrama

Recorrer la conversación

Hay conversaciones que empiezan antes de la primera pregunta. Ésta empezó hablando del tiempo, de un café con un padre de noventa años y de la sospecha de que quizá necesitamos bastante menos de lo que creemos. Desde ahí fue entrando en las organizaciones, los silencios, el poder, la confianza, el error, la inteligencia artificial, los mayores, la lectura, India y la dificultad de mirar hacia dentro.

Rafa Villagrá piensa mientras habla. A veces vuelve atrás, duda, introduce una imagen y termina llegando a un lugar que no estaba previsto. Se han retirado repeticiones puramente orales y pasajes íntimos que no aportan a la conversación pública. El resto intenta conservar su voz, sus expresiones y el recorrido que hace hasta llegar a una idea.

La pregunta que venía de antes

Tristán Elósegui dejó una pregunta para el siguiente invitado. Ésta fue la primera que recibió Rafa.

A. Si pudieses ver cómo estuvieras dentro de veinte años, ¿qué te gustaría encontrar?

R. Me gustaría poder verlo, para empezar. Significaría que he vivido veinte años más. Me gustaría verme más sabio. No más sabio de saber más cosas, sino de poder comprender cómo soy.

Si me preguntas qué me gustaría tener dentro de veinte años, no pienso en tener un avión. Pienso en poder seguir entendiendo, poder seguir queriendo y tener tiempo para hacerlo.

Me gustaría ser un poco más sabio mañana que hoy. En el sentido de poder comprenderme mejor a mí mismo y al ser humano en general. Me gustaría poder comprenderlo para poder amarlo más.

A. ¿Y qué te gustaría encontrar en la sociedad?

R. Una sociedad que aprecie leer y que respete a sus mayores.

A. Antes incluso de empezar la entrevista estabas hablando de tu padre, del tiempo y de que quizá necesitamos bastante menos de lo que creemos.

R. Yo creo que necesitamos mucho menos. Según vamos avanzando en la vida, necesitamos menos. Y, sin embargo, vivimos generándonos necesidades todo el tiempo.

Mi padre tiene noventa años y se vale perfectamente. Hasta hace muy poco se planchaba él mismo las camisas. Pero según vas perdiendo facultades tu radio de acción se va haciendo más pequeño. Antes podía irse a Madrid a ver a su hermano; ahora han conseguido hablarse y verse con una tablet.

Yo intento tomar café todos los días con él, aunque sean diez minutos. Y no siempre lo consigo porque la vida te absorbe. Pero quizá ahí está una de las cosas importantes. A veces pensamos que necesitamos grandes cosas y lo que necesitas son diez minutos para tomar un café con tu padre.

No es una gran hazaña. Son diez minutos. Pero precisamente por eso me importa. La vida se te come y, si no haces sitio conscientemente, un día descubres que no encontraste diez minutos para algo que era mucho más importante que casi todo lo que hiciste en su lugar.

Lo que no vemos

A. Has trabajado durante años con algo que no vemos, pero condiciona cómo vivimos, que es el aire que respiramos. Después comenzaste a estudiar otra realidad invisible, la cultura de las organizaciones. ¿Cuándo comprendiste que quizá llevabas años intentando entender el mismo problema?

R. Te vas dando cuenta poco a poco, cuando te paras a observar cómo analizas las cosas. Al final empiezas a fijarte en por qué las personas se conducen de una determinada manera y cuál es ese aire que respiramos que nos condiciona. Puedes tener un dato, por ejemplo, la temperatura, pero ese dato no explica cómo vive la gente esa temperatura. Empecé a sentirme más atraído por la parte de por qué nos conducimos de una forma y cuáles son esos hilos invisibles que nos mantienen haciendo las cosas.

Cuando se empezó a hablar de la cultura de las empresas americanas o japonesas me di cuenta de que existía una forma de hacer que iba más allá de lo visible. Me la imagino como un edificio físico y, a la vez, otro edificio hecho de tela de araña. A veces lo entrevés, dependiendo de cómo le dé la luz, pero es el que realmente condiciona al otro.

«Hay un edificio de ladrillo y otro hecho de tela de araña. A veces sólo vemos el segundo cuando le da la luz.»

A. ¿Qué viste entonces que no habías sabido mirar antes?

R. Empecé a ver por qué las cosas funcionan de una determinada manera y hasta qué punto las inercias son enormes. Puedes poner un director general nuevo y puede modificar conductas durante un tiempo, pero hay cosas que permanecen. Hay algo en las paredes, en la pintura. Una decisión que salvó a la empresa hace cincuenta años puede seguir tomándose hoy, aunque las condiciones hayan cambiado por completo. Esa conducta se solidifica.

Para cambiar esas estructuras primero hay que conocerlas. Y muchas veces no las conocemos.

Eso es lo que me interesa. Cómo una acción termina convirtiéndose en estructura y luego la estructura empieza a decidir por nosotros sin que sepamos ya de dónde viene.

A. ¿Recuerdas el momento en que la explicación técnica dejó de ser suficiente?

R. Sí. La técnica nos da certezas. Y a veces estamos tan obsesionados con las certezas y con los datos que dejamos de mirar la verdad. Yo notaba que me faltaba algo.

Todo el mundo busca un fondo, una razón por la cual algo existe. Y llega un momento en el que sabes que es un abismo sobre otro abismo. Estamos programados, o ésa es mi intuición, para buscar suelo a través del conocimiento, a través de un dato. Vivir en la incertidumbre es durísimo.

La vida es una incertidumbre continua. Pero intentamos taparla con datos. Tú apagas la luz a una persona y las pulsaciones suben hasta que encuentra una pared, hasta que tiene una certeza. A partir de ahí se relaja.

A. ¿Qué entiendes ahí por verdad?

R. La verdad, para mí, es un proceso. Esta conversación, por ejemplo. La verdad no eres tú ni soy yo. Es lo que está ocurriendo entre los dos. Vivir en la incertidumbre es durísimo y por eso buscamos suelo, datos, certezas. Pero la vida sigue siendo incertidumbre.

Nos complicamos muchísimo la vida con tener, conseguir, acumular. Pero cuando vas quitando capas, cuando quitas ruido, deseos y obligaciones, lo que queda suele ser sorprendentemente sencillo.

Hay tanto ruido que no nos deja espacio al silencio. Hay tanto dato que no nos deja ver la ausencia. Y la ausencia es tan importante como la presencia. Sin desierto no hay oasis. Sin bosque no hay claros en el bosque.

Un oasis es maravilloso precisamente porque está rodeado de desierto. Presencia y ausencia no son necesariamente opuestas. Se necesitan.

«La verdad no eres tú ni soy yo. La verdad es esta conversación que está fluyendo ahora.»

La empresa real

A. Si el organigrama, los valores y los procedimientos describen la empresa oficial, ¿dónde buscas tú la empresa real?

R. En las anomalías.

Yo no quiero que me den luz sobre lo que quieren enseñarme. Necesito dar sombra donde hay luz para poder hacer preguntas. Porque si tú pones el foco, me estás diciendo dónde quieres que mire.

Mi trabajo consiste muchas veces en mirar donde no está el foco. No porque ahí tenga que haber necesariamente un problema, sino porque lo que una organización no ilumina puede explicar tanto como lo que enseña.

La música no son sólo las notas. La música es también el silencio que hay entre las notas. En una organización pasa algo parecido. Son esas pequeñas alteraciones, esas cosas fuera de lugar, esas cosas que no acaban de cerrar, las que te hacen mirar.

Por eso hay que sospechar un poco. No en el sentido de desconfiar de todo, sino de preguntarte por qué algo no encaja. Ahí suele haber una pregunta interesante.

Hay que dar oscuridad donde hay luz para buscar preguntas. Cuando entras en una empresa hay tantas cosas, tantas luces, que muchas veces no sabes dónde mirar. La anomalía es la que te dice dónde hay una discrepancia entre lo que consideramos real y lo que está detrás de esa realidad.

En las anomalías. Está lo oficial, están las encuestas, y después está observar. Estar allí. Ver los patrones de interacción y descubrir cuáles encajan con lo que la empresa proyecta de sí misma y cuáles se salen de ese patrón. Esas anomalías te permiten entrever la tela de araña.

A. ¿Una conversación de pasillo revela más que una encuesta?

R. Siempre. La encuesta te da indicios. La conversación de pasillo tiene otra libertad. Y no es sólo lo que se dice. Tan importante es lo que se dice como lo que no se dice. En un consejo de dirección, muchas veces me enseña más el tono, un gesto o una frase que aparentemente no significa nada que el contenido formal de la reunión.

Hay una frase que me gusta mucho, pensar como dejar llover. Eso es algo que echo de menos en las empresas, las decisiones meditadas. La ética empieza donde acaban los procedimientos. Cuando tienes que tomar una decisión que no está prevista en la norma, ahí empieza de verdad el problema. Y no existe, en ciertos temas, una decisión perfecta.

A. ¿Qué rituales cotidianos muestran quién tiene realmente el poder?

R. Muchas veces, la broma. Quién bromea con quién, quién se atreve a tutear a quién. También los ritos de paso. Toda empresa tiene mecanismos por los que alguien deja de ser «el nuevo» y pasa a ser uno de los nuestros. Y después están las reuniones, los bares, el café, la máquina de café, los correos, la forma de dirigirse unos a otros.

Y luego está el lenguaje. La forma de tratarse en un correo dice muchísimo. Cómo se saluda, quién copia a quién, quién necesita dejar constancia de todo, quién puede permitirse una broma y quién no.

La cultura no vive sólo en los grandes discursos. Vive en la máquina de café, en una comida, en un correo y en quién puede decir qué delante de quién.

A. ¿La jerarquía de una empresa coincide con el mando?

R. No. En una tarjeta te pueden poner director general del mundo mundial y luego todo el mundo sabe quién manda realmente. Hay una jerarquía del organigrama, una jerarquía percibida y, a veces, una jerarquía imaginada. Alguien puede tener poder porque conoce a Pepe o a Juan, porque todo el mundo sabe que los conoce o incluso porque todo el mundo supone que los conoce.

Eso es lo difícil de ver. La tela de araña aparece y desaparece según dónde dé la luz.

A. ¿Cómo diferencias un silencio tranquilo de un silencio producido por miedo?

R. Eso se masca. Hay silencios tensos. Hay gente que tú ves que se está mordiendo la lengua. Hay gente que no se atreve a hablar. Hay gente que calla porque le importa tres cojones. Hay gente que calla para ver si otro habla primero. Hay muchos tipos de silencio. Pero habitualmente los silencios dicen más que lo que se habla.

Además, el silencio del miedo suele tener una segunda vida. Si alguien no puede hablar en una reunión, muchas veces hablará después en el café, en el pasillo o en la comida. Somos animales sociales. No podemos estar siempre hablando, pero tampoco podemos estar siempre callando.

«Tan importante es lo que se dice como lo que no se dice.»

Cuando alguien dice lo que nadie quiere escuchar

A. Imaginemos que alguien descubre un error importante o tiene que comunicar una mala noticia. ¿Qué recorrido hace esa verdad dentro de una organización sana?

R. En teoría debería seguir los canales tradicionales, pero muchas veces esos canales no sirven porque la verdad incómoda genera miedo. Entonces sigue los canales de la cultura real. Puede ir a un amigo que conoce a otro, saltarse escalones porque existe confianza o quedarse enterrada. Hay verdades que sólo aparecen cuando ya ha salido todo mal.

A. ¿Quién es la persona que se atreve a decirlo?

R. Tiene que coincidir la persona y el momento. Hay gente que, por su educación, por sus valores familiares o por experiencias anteriores, ha aprendido que cuando algo ocurre hay que ponerlo encima de la mesa. Y cuando alguien lo hace y comprueba que no pasa nada, crea una nueva metáfora dentro de la organización. Los demás ven que alguien habló y sobrevivió. Eso cambia la estructura.

A. También se la juega.

R. Se la juega. Por eso es tan importante lo que ocurre después.

A. ¿Qué debería hacer el líder en esos primeros minutos?

R. Lo primero, poner en valor que esa información haya llegado. Independientemente de quién haya generado el problema, el líder sólo puede decidir si tiene información. Lo primero debería ser agradecer la información veraz. Después tendrá que analizar qué ocurrió, pero ese primer gesto construye el ejemplo.

Y luego preguntarse por qué esta información llegó y otras no. Dónde están las presas. La gente funciona un poco como el agua. Si un río llega y otro no, hay que descubrir qué está bloqueando el cauce.

«El líder sólo puede tomar decisiones si tiene información. Lo primero debería ser agradecer que la verdad haya llegado.»

A. Yo me canso de decir en mis organizaciones, equivócate haciendo. Pero no dejes de hacerlo.

R. El error tiene que venir por la acción. La gente tiene que sentirse en libertad. Y ahí aparece una contradicción muy habitual. Una empresa dice que confía en sus empleados, pero después un ticket de cuarenta euros necesita veintitrés controles. Pues quizá no confía tanto.

A. ¿Y cómo consigue un líder que la gente se atreva a equivocarse de verdad y no sólo porque aparezca escrito en los valores?

R. Con el ejemplo. Si el primer error que aparece lo castigas, ya has explicado mucho mejor que cualquier cartel cuáles son tus valores reales. La gente aprende enseguida qué se puede hacer y qué no. Las organizaciones también aprenden por metáforas, por historias que luego se cuentan.

A. ¿Qué suele ocurrir cuando quien discrepó termina teniendo razón?

R. Hay organizaciones maduras en las que el director general tiene al lado a una persona con la que aparentemente se lleva fatal, pero a la que respeta profundamente porque es la única que le dice las verdades incómodas. Puede no haber feeling y existir una confianza profesional enorme. Una organización capaz de soportar eso es una organización bastante madura.

A. Durante un tiempo tuve un espacio al que llamaba «Un café con Andrés». Pensaba que abrir la puerta de mi despacho era suficiente. Después comprendí que la puerta abierta no garantiza que alguien se atreva a atravesarla. ¿Qué tiene que existir al otro lado?

R. A veces el problema no está al otro lado de la puerta. Está en el camino hacia ella. Quien camina hacia el despacho del director general se siente observado. Todo el mundo sabe quién atraviesa esa puerta. Por eso quizá haya que difuminarla. Que el director vaya al café, que coma con distintos equipos, que genere espacios en los que la conversación aparezca sin que alguien tenga que recorrer públicamente ese pasillo.

Por mi experiencia funciona mejor que la puerta venga a ti. Comer con un grupo, tomar un café con Administración, salir del despacho. Cuando la conversación ocurre caminando o cuando uno se queda un poco atrás, aparecen cosas que no aparecerían nunca en una reunión formal.

Muchas veces el problema no es lo que hay dentro. Es el camino. Sales de tu trinchera, te diriges al despacho del director general y eres absolutamente visible. Eso también forma parte de la cultura.

La incomodidad de la confianza

A. ¿La confianza tiene que ser necesariamente recíproca?

R. Yo creo que queremos que lo sea. Queremos que lo que damos vuelva de la misma manera. Pero no estoy seguro de que pueda ser exactamente igual. Cada persona mide desde una escala distinta.

Es un poco como el amor. Queremos que el amor que damos sea correspondido con la misma intensidad. Y quizá el otro está dando todo lo que puede dar, pero desde otra medida.

Por eso la confianza me parece tan incómoda. Porque queremos convertir algo que es móvil en una certeza. Y en el momento en que hacemos eso dejamos de hablar de confianza.

A. ¿Qué significa confiar de verdad?

R. Hay una confianza densa y una confianza de riesgo. La confianza densa es preracional. Tú confías en alguien. Luego está la confianza de riesgo, basada en un análisis. Pero la confianza absoluta no sería confianza. Sería certeza. Y cuanto más densa es la confianza, más se puede acercar a la certeza y más duele cuando se rompe, porque se te rompe un fondo, un suelo. Otra vez aparece el abismo.

A. ¿Cuál es la conducta concreta que permite reconocer esa confianza densa?

R. Cuando dejas de analizar permanentemente. Cuando la relación ha acumulado suficientes experiencias como para que muchas decisiones anteriores se hayan olvidado y lo que quede sea una sensación de suelo.

A. ¿Puede existir entre personas que no se caen bien?

R. Sí, en determinados ámbitos. Antes hablábamos de ese director general y ese vicepresidente que no se soportan, pero se respetan. Fuera quizá no se tomarían un café, pero profesionalmente pueden tener una confianza profundísima.

A. ¿La confianza aparece con el tiempo?

R. Hay dos cosas. Existe un feeling inicial con algunas personas. Y existe la confianza que se construye. Hay amigos a los que puedes no ver durante quince años y, cuando vuelves a encontrarlos, parece que no ha pasado el tiempo. Y hay otras relaciones en las que la confianza se va acumulando a través de lo vivido.

A. ¿Qué la destruye con mayor rapidez?

R. Convertirla en certeza. Construimos una certeza encima de algo que, por definición, nunca puede serlo. Y cuando aparece una grieta creemos que todo se ha roto.

A. ¿Y puede reconstruirse?

R. Sí, pero nunca vuelve a ser la misma. Me gusta la imagen japonesa de una pieza que se rompe y se repara resaltando la grieta. Cuando algo se ha roto y se reconstruye somos conscientes de su fragilidad. Puede llegar a ser una confianza más cuidada precisamente porque sabemos lo que cuesta romperla.

«Cuando algo se rompe y se reconstruye somos conscientes de su fragilidad. Quizá por eso aprendemos a cuidarlo más.»

A. Yo discrepo contigo en una cosa. Para mí la confianza sí tiene que ser recíproca. Se construye también sobre la confianza que recibes.

R. Sí, la devolución da densidad. Lo que intento decir es que no podemos exigir que el otro confíe exactamente con nuestra misma escala. Yo puedo dar noventa y cinco y la otra persona cincuenta, pero quizá su cincuenta sea casi todo lo que puede dar. La confianza se da, se recibe y se devuelve, pero no necesariamente de forma simétrica.

A. ¿Tiene algo que ver la confianza con el amor?

R. Sí. La confianza es una forma de amor. Y, como el amor, pretendemos muchas veces que aquello que damos sea correspondido de la misma manera. Pero cada persona tiene una escala distinta.

A mí me pasa también con los regalos. Mi pareja me regaló unas gafas con toda la ilusión. Probablemente no sean algo que yo hubiera comprado y quizá no las use demasiado, pero no las cambiaría. Porque lo importante para mí no es el objeto. Es que alguien me lo ha dado.

Las tengo en la oficina junto a otras cosas que me traen recuerdos. De vez en cuando paras diez minutos, miras esas cosas y te cambian el sitio desde el que estabas pensando.

Y disfruto también de cosas muy sencillas. Un sábado por la tarde en casa, yo con un libro en un sofá y mi mujer con otro en el otro. No tiene que estar pasando nada más.

Creo que con los años he ido valorando cada vez más eso. No necesito que todo sea extraordinario para disfrutarlo. A veces lo extraordinario es precisamente que no pase nada y poder estar ahí.

Por eso digo que la confianza y el amor tienen algo de don. Das algo, el otro lo recibe y puede devolvértelo. Pero la devolución nunca es exactamente igual a lo que tú has dado.

Y hay una parte de egoísmo también, en el buen sentido. Yo disfruto regalando. Disfruto haciendo cosas por los demás. Esa satisfacción ya es una devolución. A veces esperamos además que el otro nos devuelva exactamente lo mismo y ahí empiezan muchos problemas.

Hacer algo por alguien no te convierte automáticamente en mejor persona. También lo haces porque te hace bien. Reconocerlo me parece más honesto que disfrazarlo de una generosidad completamente pura.

A. ¿Confundimos confianza y control?

R. Son dos conceptos distintos que tendemos a unir porque queremos hacer de la confianza una herramienta jerárquica y de dominación. Cogemos la confianza para intentar mantener un control. Pero la confianza es algo que tú das. El control lo tomas.

A. ¿Y la lealtad?

R. Vivimos donde se premia la lealtad mal entendida. La lealtad es esa confianza para decirte que estás equivocado. Confundimos lealtad y confianza con servilismo o con miedo.

A. Cuando la confianza falla, ¿necesitamos más relación, mejores reglas o ambas cosas?

R. Primero hay que ponerlo encima de la mesa. Confrontar qué esperaba cada uno de esa confianza. Yo lo he hecho. Algunas veces ha servido para recomponer una relación y otras no. Pero me ha servido para saber que hice lo que creía que debía hacer.

A. ¿Y qué cambió eso en ti?

R. Pensar más en lo que está en mis manos y menos en lo que piensen los demás.

A. ¿Qué precio tiene la confianza cuando se rompe?

R. Es indescriptible. No es contable. Hay cosas que no se pagan con dinero. Se pagan con una parte de ti.

«La confianza se da. El control se toma.»

Dirigir sin controlar

A. Mirando tu propia trayectoria como empresario y directivo, ¿has confundido alguna vez control con seguridad, presencia con compromiso o capacidad de aguantar con resiliencia?

R. Sí. Nadie te educa para ser empresario. Es algo que vas aprendiendo día a día y, sobre todo, gracias a los errores.

Con el tiempo aprendí que la presencia es muy valiosa cuando es necesaria. En esos momentos es fundamental. El resto del tiempo, incluso puede estorbar. Y la presencia tampoco tiene por qué ser física.

También aprendí a separar presencia y compromiso. No tienen nada que ver necesariamente. Hay personas que mantienen un compromiso con una empresa años después de haberse ido.

A. ¿Y el control?

R. Necesitamos tener el control muchas veces porque nos falta seguridad. Yo creo que la gente que tiende a aumentar el control suele tener una falta de seguridad en sí misma o en su organización.

Es como los jefes que buscan gente que no les haga sombra. Yo intento buscar gente más lista, más preparada que yo. Si tienes seguridad en ti mismo, no necesitas controlarlo todo.

A. ¿Y aguantar? Porque muchas veces llamamos resiliencia a soportar cualquier cosa.

R. Ahí me cuesta más. ¿Aguantar una situación injusta es bueno? No necesariamente. Si tú estás convencido de que esa tormenta no va a acabar, aguantar puede convertirse en una estupidez.

Para mí la resiliencia es otra cosa. Es mantener tus valores, tu capacidad de pensar y tu know-how a lo largo de una situación difícil sin que esa situación te convierta en otra cosa.

Con el tiempo creo que he aumentado mi resiliencia y he llevado a la mínima expresión mi capacidad de aguantar. Cuando algo no funciona, hay que saber verlo.

Cambiar sin romper

A. Si una organización resiliente no es la que obliga a sus personas a soportarlo todo, ¿qué debe ser capaz de cambiar?

R. Lo primero que tiene que hacer es conocerse en profundidad. Una vez que entiendes los patrones reales de interacción, las motivaciones y esas anclas invisibles, puedes plantear un cambio de rumbo que no rompa a la organización.

Cuando una empresa cambia de actividad no basta con decir «mañana hacemos otra cosa». Tienes que encontrar el nexo común, la raíz de lo que esa gente cree que hace. Porque cada persona tiene una percepción distinta de lo que hace dentro de una empresa.

A veces incluso en casa es difícil explicar a qué te dedicas. Mi hija, con veintitrés años, todavía me dice que no sabe muy bien qué coño hago, porque siempre me ha visto haciendo cosas distintas.

Y eso, aunque tenga gracia, explica algo serio. Las organizaciones no son sólo lo que figura en la actividad económica. Son también el sentido que las personas dan a lo que hacen.

El tiempo que liberamos

A. Antes de empezar la entrevista decías algo que me interesa mucho. Que con la inteligencia artificial no ganamos tiempo, lo liberamos.

R. Sí. Yo creo que debemos quitar el concepto del tiempo que ganamos. Es un tiempo que liberamos. Porque el tiempo no lo tenemos. El tiempo se nos da. Es un regalo que se nos hace. Es un don.

A. Y ahí hay una diferencia enorme entre liberar tiempo y apropiarse de él.

R. Claro. Porque si cada minuto que libera la tecnología lo volvemos a llenar inmediatamente con más producción, no hemos ganado nada. Hemos cambiado una tarea por otra. La pregunta interesante es qué parte de ese tiempo queremos devolver al trabajo, qué parte queremos reservarnos y qué parte queremos devolver a los demás.

A. Si la inteligencia artificial libera tiempo, ¿quién decide a quién pertenece?

R. Ésa es la pregunta. Yo creo que debería existir un reparto. Una parte podrá volver al trabajo y permitirnos producir más. Otra debería ser para nosotros, para pasear, pensar, hacer el amor con tu pareja, llevar a tus hijos al fútbol. Y otra parte debería volver a la sociedad.

Yo he intentado transmitir una idea en casa. Si la sociedad te ha dado nueve, no me vale con que devuelvas cinco porque es lo que devuelve el de al lado. Tendrás que devolver en función de lo que has recibido. A mí me da igual lo que haga el de al lado.

Con mi hija he intentado ser muy claro en eso. Tienes unos dones, unas capacidades y has recibido una educación. Eso no te hace mejor que nadie, pero sí te genera, para mí, una responsabilidad. No puedes medir lo que devuelves mirando al de al lado.

Si has recibido nueve, intenta devolver nueve. No porque seas una heroína ni porque tengas que salvar a nadie, sino porque formar parte de una sociedad también es eso.

Con el tiempo liberado por la inteligencia artificial pienso algo parecido. No todo tiene que volver a la productividad. Una parte sí; otra debe volver a tu vida; y otra, de alguna manera, debería volver a los demás.

A. ¿De qué manera?

R. Se me ocurren muchas. Antes hablábamos de la gente mayor. Hay personas mayores que no tienen con quién hablar. Quizá una parte de ese tiempo liberado pueda dedicarse a estar con alguien. A conversar. A devolver algo de lo que hemos recibido.

A. ¿Estamos preparados para no trabajar?

R. No creo que podamos pasar de cero a cien. El ser humano necesita actividad, al menos hoy. Lo vemos en algunas jubilaciones. Si desaparece de golpe aquello que ha organizado tu vida durante décadas, puedes quedarte sin suelo. Si algún día el trabajo deja de ser necesario económicamente, tendremos que aprender qué hacer con ese tiempo.

«La inteligencia artificial no nos hace ganar tiempo. Nos lo libera. La cuestión es qué hacemos con él.»

A. ¿Qué dice de una sociedad la forma en que trata a sus mayores?

R. Muchísimo. Si hay un lugar donde medir una sociedad es ahí. Nos hemos vuelto muy injustos con ellos. Vas a un banco y una persona de noventa años que ha llevado toda su vida perfectamente se encuentra de pronto con que todo está diseñado para recordarle su vulnerabilidad.

Mi padre tiene una fuerza vital de cojones. Y, sin embargo, llega un momento en el que determinados sistemas le recuerdan constantemente que es vulnerable. Vas a un banco y todo está pensado para que una persona mayor dependa de una máquina o de alguien que le ayude.

¿Por qué coño tenemos que hacérselo pasar mal? Todos vamos a llegar ahí, dándose bien.

Por eso para mí tomar diez minutos de café con mi padre no es una anécdota. Es una forma de recordar qué hacemos con el tiempo y a quién se lo damos.

A. ¿La tecnología nos dará tiempo para pensar o revelará que nunca supimos defenderlo?

R. Quiero creer que nos dará tiempo para pensar. Para meditar, comprender, reflexionar y conversar. Tú tienes un horizonte y yo otro. Cuando conversamos compartimos esos horizontes. Eso nos hace más ricos, más sabios y, espero, mejores como personas y como sociedad.

A. ¿Qué piensas cuando alguien presume de no leer?

R. A los niños les hemos robado el aburrimiento. Yo me aburría tanto que acabé leyendo. Y quizá no estaba tan mal.

Siento una profunda pena cuando alguien presume de no leer. No por una cuestión de cultura entendida como medalla, sino porque leer te obliga a salir de ti, a imaginar, a estar un rato dentro de una cabeza que no es la tuya.

Y hemos llenado todos los huecos. Vas a un restaurante y antes de comer sacas una foto. Vas a un concierto y en lugar de escuchar la canción estás mirando la pantalla del móvil. Parece que si no registramos algo no lo hemos vivido.

Yo reivindico el aburrimiento, lo inútil, el error y también el derecho a no estar bien todo el tiempo. Parece que existe una obligación de felicidad permanente. Pues no. Quiero mi tiempo inútil. Quiero disfrutar de mis errores. Quiero esa imperfección que nos hace humanos.

«Quiero mi derecho a la tristeza. Quiero mi tiempo inútil. Quiero disfrutar de mis errores.»

A. En diciembre te vas a India. Después de hablar de silencio, de tiempo y de la necesidad de pensar sin prisa, parece casi una consecuencia de todo lo anterior. ¿Qué buscas allí?

R. Quiero asomarme a lo que comentábamos antes. Quiero asomarme dentro de mí.

¿Por qué te tienes que ir allí y no puedes hacerlo aquí?

No lo sé. Al final buscas un escenario que también podrías encontrar aquí, pero aquí tienes una llamada, tienes compromisos, tienes una serie de cosas. Llevo meditando muchísimos años y, aun así, aquí siempre hay algo que interrumpe. Busco la desconexión. Busco ese escenario que te dé esa pregunta.

Me voy solo. Y luego, allí, coincidiré con diez o quince personas de sitios completamente distintos. Uno será de Pakistán, otro de Nueva York, otro vendrá de cualquier otro lugar. Personas que, de alguna manera, buscan algo parecido. Y al final se forma una communitas que también puede enriquecer.

Eso también me interesa. Salir de tu contexto, de tus rutinas, de las personas que ya saben quién eres, para ver qué aparece cuando quitas una parte de todo eso.

A. ¿Vas a buscarte a ti?

R. Sí. Yo voy a buscarme. Lo que te decía antes, el camino más largo es el que lleva a mirar dentro de uno mismo. Creo que ya he llegado a un punto en el que puedo empezar a mirar dentro de mí mismo. Intentar soportar lo que veo.

No voy con la pretensión de encontrar una respuesta definitiva. Voy a crear las condiciones para poder hacerme preguntas sin que una llamada, una reunión o la siguiente obligación me saque de ellas.

Lo sencillo que es lo importante

A. Hay una parte de la conversación que vuelve varias veces. Mirar hacia dentro. ¿Por qué cuesta tanto?

R. Porque da miedo. El viaje más largo que puede hacer un ser humano es hacia dentro. Proyectamos muchísimo fuera porque mirar dentro significa encontrarte con todo. Con lo bueno y con lo malo. Con cosas que no encajan con la imagen que habías construido de ti mismo. Con los años te vas asomando un poco más al pozo.

A. ¿Qué sigue siendo capaz de asombrarte después de tantos años intentando comprender cómo funcionan las cosas y cómo vivimos dentro de ellas?

R. Me sigue asombrando ese orgullo de la ignorancia. Me pone triste, pero me asombra. Y me sigue asombrando poder ir quitando capas hasta intentar llegar a lo importante. Lo sencillo que es lo importante.

«Lo sencillo que es lo importante.»

La curiosidad como forma de estar

A. Hay otra cosa que aparece cuando hablas de viajar, de leer o de observar. La curiosidad.

R. Sí. Yo intento transmitir eso a mi hija y a mi sobrina. Pregunta. Disfruta. Ve a ver aquello que crees que no te gusta. Porque en realidad no sabes si no te gusta hasta que lo has visto.

No intento decirles qué les tiene que gustar. Al revés. Les digo que vayan, que pregunten, que miren. Que descubran por sí mismas. Si algo no les gusta, estupendo. Ya saben una cosa que antes no sabían.

Y si resulta que en aquello que creían que no les gustaba encuentran algo, una persona, una idea o una experiencia que les cambia, pues fíjate qué bien. Para mí educar también tiene que ver con no cerrar demasiado pronto las puertas.

A veces me dicen «te voy a hacer caso y como no me guste…». Pues vete. Si no te gusta, estupendo. Ya has descubierto una cosa. Y si resulta que allí encuentras algo que no esperabas, mejor todavía.

El problema es que muchas veces viajamos, leemos o incluso vivimos para consumir la experiencia. Vamos a un museo para decir que lo hemos visto entero. Pero puedes volver veinte veces al mismo museo. Puedes estar cinco horas delante de un cuadro si es lo que te está diciendo algo. No te van a dar ningún premio por ver más.

Para comprender algo necesitas tiempo. Leerlo, olvidarlo, explicarlo, volverlo a leer. Tú también vas cambiando. Y años después dices, bueno, ahora quizá puedo empezar a pensar sobre ello.

A. Después de todo lo que hemos hablado, quizá la idea que más se repite es aprender a mirar.

R. Sí. Mirar y dejar espacio. Hay tanto ruido que no nos deja espacio al silencio. Hay tanto dato que a veces no nos deja ver. Para comprender algo necesitas leerlo, olvidarlo, explicarlo, volverlo a leer. Y años después dices, bueno, ahora quizá puedo empezar a pensar sobre ello.

La pregunta que Rafa deja al siguiente

R. ¿Qué te hace sentirte bien?