Casi treinta años después: La inteligencia que permanece

Cuando todavía había que construirlo

Durante casi treinta años he desarrollado en mi propia empresa proyectos que comenzaron resolviendo una necesidad concreta y terminaron contribuyendo a transformar por dentro algunas de las grandes compañías para las que trabajábamos.

Cuando comencé, a finales de los noventa, internet todavía no había entrado con naturalidad en nuestras casas. La mayoría de las personas no disponía de una conexión propia y quienes accedían a la red solían hacerlo desde el trabajo, la universidad, la casa de algún amigo o uno de aquellos establecimientos que comenzaban a ofrecer acceso por minutos. Muchas de las posibilidades que hoy consideramos evidentes apenas podían imaginarse.

Fue entonces cuando comenzamos a defender una idea que parecía encerrar su propia contradicción, vender internet a través de internet.

La primera respuesta fue que aquello resultaba imposible. Quien necesitaba contratar una conexión era precisamente quien todavía no la tenía. El razonamiento parecía incontestable hasta que se observaba la realidad con algo más de atención. Una persona podía no disponer de internet en su casa y, sin embargo, utilizarlo en otros lugares. Podía buscar información, conocer una oferta y expresar su interés. Lo que todavía no podía hacer era completar por sí sola todo cuanto debía suceder después.

Nuestro trabajo comenzó precisamente en la distancia que separaba aquel primer gesto de la posibilidad de conectarse desde su propia casa. Internet permitía que alguien levantara la mano, pero entre esa intención y la activación definitiva del servicio permanecía casi todo por construir. Había que comprender qué necesitaba, ponerse en contacto con él, orientarlo, formalizar la contratación, comprobar la viabilidad del servicio, coordinar la instalación y continuar acompañando el pedido hasta que la conexión quedara finalmente activada.

La primera solución fue mucho más sencilla que cualquier desarrollo tecnológico. Incluimos un número de teléfono gratuito que eliminaba una barrera que hoy cuesta recordar. En aquellos años, las llamadas se cobraban en función de la numeración a la que se dirigían y del tiempo que duraba la conversación. Poder llamar sin coste permitía que una persona preguntara, comprendiera y decidiera sin que el tiempo necesario para hacerlo aumentara el precio de la propia contratación.

Aquella llamada introdujo algo que después sería esencial en todo cuanto construimos. Al otro lado no podía haber únicamente alguien dispuesto a recoger un pedido. Tenía que existir una persona preparada para escuchar, comprender la necesidad del cliente y ayudarle a elegir.

Después imaginamos y construimos el click to call, una solución completamente novedosa en aquel momento. Bastaba con que una persona introdujera su número de teléfono y, como mucho, su nombre para que el sistema iniciara automáticamente la llamada y la conectara con alguien preparado para atenderla. Aquello que hoy aparece con naturalidad en cualquier página comercial tuvimos que concebirlo y desarrollarlo cuando todavía no existía una forma establecida de hacerlo.

Así comenzó a tomar forma la venta asistida, cuyo verdadero valor iba mucho más allá de convertir una solicitud en una venta. Permitía comprender qué necesitaba el cliente, explicarle las alternativas y orientarlo hacia el producto más adecuado para él. Al mismo tiempo, hacía posible incorporar las prioridades comerciales de la compañía y conducir la conversación hacia los productos que necesitaba desarrollar en cada momento.

El interés del cliente y el de la empresa no tenían por qué estar enfrentados. La venta asistida permitía encontrar el lugar en el que ambos podían coincidir. Cuando se hacía correctamente, el cliente recibía una solución adecuada y la compañía conseguía orientar su actividad hacia aquello que necesitaba vender.

La tecnología iniciaba el contacto y facilitaba la conversación, pero seguía siendo una persona quien debía comprender lo suficiente a ambas partes para lograr que la decisión tuviera sentido para las dos.

A partir de aquella primera solución comenzamos a incorporar nuevos campos a los formularios para conocer mejor a la persona antes de hablar con ella, identificar su necesidad y preparar una respuesta más adecuada. Cada dato añadido abría una posibilidad, pero también podía ralentizar el proceso o provocar que alguien abandonara antes de completarlo.

No existía una solución que funcionara siempre del mismo modo. Había momentos en los que resultaba más importante reducir el formulario hasta dejar únicamente el teléfono y acelerar la conversación. En otros, disponer previamente de más información mejoraba la atención y permitía orientar mejor la llamada. Algunas pruebas cumplían exactamente el propósito para el que habían sido pensadas. Otras no funcionaban como esperábamos, aunque terminaban revelando una utilidad diferente que todavía no habíamos contemplado.

Así fuimos comprendiendo que mejorar no consistía únicamente en añadir capacidad. A veces había que incorporar conocimiento y otras veces eliminar cuanto pudiera retrasar el encuentro con el cliente. La verdadera dificultad estaba en entender qué necesitaba cada proceso y en qué momento debían prevalecer la velocidad, la información o la facilidad.

Cada una de aquellas pruebas nos proporcionaba también algo cuyo valor todavía no alcanzábamos a comprender por completo. Además de ayudarnos a vender, comenzaba a ofrecernos información sobre las personas, sus decisiones y el recorrido que seguían hasta convertirse en clientes.

Hasta entonces, buena parte del marketing había funcionado mediante aproximaciones sucesivas. Se lanzaba una acción, se observaba el resultado general y se intentaba deducir qué había funcionado. Internet comenzó a permitirnos medir cada campaña de manera independiente, conocer la procedencia de una solicitud, seguir su evolución y relacionar una decisión comercial con el resultado que finalmente había producido.

Por primera vez podíamos observar con mucho más detalle el camino que existía entre una acción de marketing y una venta, pero también entre esa venta y la instalación definitiva del servicio. Ya no se trataba únicamente de saber cuánto habíamos vendido. Comenzábamos a comprender quién había respondido, a qué propuesta, en qué momento, mediante qué recorrido y con qué resultado.

Ese conocimiento transformó progresivamente la relación entre las compañías y sus clientes. Permitió distinguir necesidades, comportamientos y momentos diferentes. A partir de él fueron apareciendo departamentos de fidelización, sistemas capaces de anticipar una posible baja, modelos de atención personalizada para distintos segmentos y un sinfín de nuevas posibilidades para acompañar a cada persona durante su relación con la empresa.

El dato, que entonces comenzaba a ayudarnos a comprender mejor cuanto sucedía, ha terminado convirtiéndose en una de las principales monedas del mundo. Sin embargo, su verdadero valor nunca estuvo en acumularlo, sino en la capacidad de convertirlo en conocimiento y utilizar ese conocimiento para tomar una decisión mejor.

Durante algún tiempo parecía que estábamos construyendo únicamente una nueva forma de vender, pero aquello era sólo la parte más visible. Una venta podía estar correctamente realizada y, aun así, no llegar nunca a convertirse en un servicio. Podía faltar un dato, existir una incompatibilidad técnica, quedar detenida una solicitud o no producirse la instalación. El sistema podía contabilizar un pedido mientras la persona que lo había realizado continuaba esperando. Para la empresa existía una venta, aunque para el cliente todavía no hubiera sucedido nada.

Aquella diferencia terminó cambiando nuestra manera de comprender el trabajo. Dejamos de considerar que nuestra responsabilidad terminaba cuando alguien aceptaba una oferta y comprendimos que la venta era sólo el principio.

Hasta que el servicio no quedara instalado y activado, aquello que habíamos prometido continuaría siendo únicamente una posibilidad.

Hoy ese recorrido puede parecer sencillo porque hemos aprendido a contemplarlo como una sucesión natural de pasos. En aquellos años ni siquiera pertenecían todos al mismo lugar. La publicidad comenzaba en internet, los datos viajaban por sistemas que apenas se comunicaban entre sí, la conversación con el cliente sucedía por teléfono y la provisión dependía de procesos sobre los que el canal comercial tenía una visibilidad muy limitada.

Cada avance obligaba a construir una nueva unión entre partes que todavía no habían aprendido a trabajar juntas.

A medida que internet se extendía y el ADSL comenzaba a comercializarse, el crecimiento del volumen fue acompañado de una complejidad cada vez mayor.

Cada pedido podía incorporar una línea telefónica, la conexión, los equipos, la conservación del número y distintos servicios añadidos. Más adelante llegaría la televisión y, con Imagenio, una primera forma de convergencia que obligaba a comprender como una sola experiencia servicios que hasta entonces habían seguido recorridos diferentes.

Durante aquellos años contribuimos, desde nuestra empresa, a construir y desarrollar una parte relevante del canal digital de Telefónica, una de las grandes compañías de este país, precisamente cuando internet comenzaba a transformar su manera de captar clientes, comercializar sus servicios y relacionarse con ellos.

Telefónica fue desarrollando aquel canal hasta convertirlo en TOL, Telefónica On Line. Parte de las soluciones que habíamos creado para captar, atender y acompañar las solicitudes fueron incorporándose progresivamente a una operación cada vez mayor. Uno de nuestros centros quedó conectado directamente con Telefónica mediante una conexión dedicada y exclusiva que unía ambos centros y permitía atender en tiempo real una parte muy relevante de la actividad generada por aquel canal.

Llegamos a atender aproximadamente el 37 por ciento de ese tráfico. Cada día gestionábamos miles de pedidos y productos, porque una sola contratación podía incorporar varios servicios y requería acompañar todo el recorrido hasta su instalación y activación definitiva. Con el paso de los años, aquellas cifras terminarían escalando hasta alcanzar millones de activaciones, aunque su verdadera dimensión no estuvo únicamente en el volumen, sino en todo cuanto fue necesario construir para hacerlo posible.

Trabajábamos de lunes a domingo y la actividad no conocía otro descanso que algunas fiestas nacionales, aunque ni siquiera todas conseguían detenerla.

Mientras una parte del país descansaba, continuaban llegando solicitudes, se realizaban llamadas, se formalizaban contrataciones y se acompañaban pedidos que no podían quedar detenidos hasta el siguiente día laborable.

El volumen hizo visible algo que a menor escala podía permanecer oculto.

Cada pequeña separación entre un sistema y otro, cada dato interpretado de manera diferente y cada responsabilidad interrumpida al llegar a otro departamento terminaban multiplicándose hasta convertirse en una dificultad que afectaba a miles de personas.

Para poder crecer tuvimos que desarrollar tecnología propia, formar equipos, establecer procedimientos, medir cada parte del recorrido y aprender a intervenir antes de que un problema terminara alcanzando al cliente. También tuvimos que aceptar que aquello que funcionaba para cien solicitudes podía dejar de hacerlo cuando llegaban miles. La escala exigía más recursos, pero, sobre todo, obligaba a comprender de otra manera cuanto ya habíamos construido.

Durante mucho tiempo pensé que nuestra aportación consistía en haber reconocido antes que otros la posibilidad de vender a través de internet. Años después comprendí que la intuición verdaderamente importante había sido asumir que una intención expresada en la red necesitaba ser acompañada hasta convertirse en una realidad.

Internet había creado un nuevo punto de encuentro entre las empresas y las personas, pero no había eliminado cuanto debía suceder dentro de una organización para cumplir aquello que se prometía. Había acelerado la llegada de las oportunidades y, al hacerlo, había dejado al descubierto las distancias que existían entre captar, vender, tramitar, instalar y atender.

Cuanto más avanzábamos, menos sentido tenía observar cada una de aquellas actividades por separado. La tecnología podía transmitir la información con mayor rapidez y los sistemas podían registrar cada paso con una precisión desconocida hasta entonces. A pesar de ello, seguía siendo necesario que alguien contemplara el recorrido completo y permaneciera junto a él cuando dejaba de pertenecer a un departamento y todavía no había comenzado a pertenecer al siguiente.

Aquellos lugares intermedios acabaron enseñándome más sobre las empresas que cualquiera de sus áreas por separado. Allí se perdían los datos, se detenían las decisiones y aparecían los problemas que nadie había provocado por completo, aunque todos hubieran contribuido a hacerlos posibles. También allí podía descubrirse la diferencia entre una organización en la que cada parte cumple con su tarea y otra capaz de cumplir, como conjunto, con la persona que había confiado en ella.

A finales de los noventa creíamos que estábamos aprendiendo a utilizar un nuevo canal, cuando en realidad comenzábamos a descubrir una nueva forma de contemplar la empresa. Tardaría años en comprender todo cuanto contenía aquel aprendizaje. Primero fue necesario construir sistemas, equipos, procesos y operaciones capaces de responder a un mundo que avanzaba con mayor rapidez que las organizaciones encargadas de hacerlo posible. Después llegaría una comprensión más profunda.

Entre imaginar algo y conseguir que suceda en la vida de alguien no basta con una buena idea. Hace falta que muchas personas, decisiones, procesos y tecnologías consigan permanecer unidos durante el tiempo suficiente para convertirla en una realidad.

Y todavía entonces estábamos empezando a construirlo.

 

Uno nunca es suficiente

Uno de los proyectos más importantes de nuestra historia terminó después de habernos permitido alcanzar una dimensión y unos resultados extraordinarios.

Su final no se produjo porque la operación hubiera dejado de funcionar ni porque los equipos hubieran dejado de responder. Formaba parte de decisiones tomadas lejos de nosotros y sobre las que nuestro trabajo ya no podía influir. Cerca de trescientas personas quedaron de pronto sin el proyecto que sostenía buena parte de su actividad.

Podíamos haber cerrado aquella etapa, ordenado la salida y conservado una parte importante de cuanto habíamos conseguido. Desde una interpretación estrictamente empresarial, habría sido una decisión razonable.

Decidimos mantenerlas contratadas.

Durante casi dos meses permanecieron en sus casas, percibiendo íntegramente sus salarios, mientras buscábamos una oportunidad que permitiera conservar el equipo y comenzar de nuevo.

No eran trescientas nóminas. Eran las personas con las que habíamos construido durante años una capacidad empresarial extraordinaria. Conocían la actividad, dominaban los procesos y compartían una forma de trabajar que no podía desmontarse para intentar reunirla de nuevo cuando apareciera otro proyecto. Muchas habían crecido dentro de la empresa. Algunas habían llegado mucho más lejos de cuanto imaginaron cuando comenzaron.

También eran quienes habían respondido cuando la empresa las necesitó.

Cuando fueron ellas quienes necesitaron que respondiéramos nosotros, consideré que todavía teníamos la capacidad y la obligación de intentarlo.

Finalmente apareció una oportunidad.

Después de tantos años vinculados a una compañía, nos cambiábamos de azul a rojo.

Aquellos colores representaban mucho más que dos marcas. Habíamos crecido, aprendido y construido junto a una compañía a la que nos unía una lealtad que entonces permanecía intacta. El cambio alcanzaba nuestras relaciones, nuestros hábitos y una manera de reconocernos dentro del sector.

Tuvimos que aceptarlo para poder continuar.

Los equipos regresaron a sus puestos y la organización volvió a ponerse en marcha.

Teníamos las personas, el conocimiento, la tecnología y la experiencia necesarios. Pensamos que habíamos encontrado la forma de conservar cuanto habíamos tardado tantos años en construir.

Durante los primeros ciento ochenta días trabajamos prácticamente a ciegas.

Nuestra actividad nunca había consistido únicamente en captar oportunidades o realizar ventas. Habíamos construido una operación capaz de conocer cuanto sucedía desde que aparecía un cliente hasta que el servicio quedaba instalado y activado en su domicilio.

Cada parte del proceso estaba conectada con la siguiente. Podíamos saber de dónde procedía una solicitud, quién la había atendido, qué había contratado el cliente, en qué punto se encontraba la instalación y qué había ocurrido cuando una operación no llegaba a completarse. Esa información nos permitía detectar una incidencia, intervenir sobre ella y aprender para evitar que volviera a producirse.

La tecnología estaba presente en todo, aunque apenas se viera. Unía personas, datos, procesos y decisiones hasta conseguir que una operación de enorme complejidad funcionara como un único sistema.

Esa era nuestra digitalización invisible.

La tecnología había dejado de ser una herramienta añadida para convertirse en la forma en que la organización comprendía cuanto estaba ocurriendo. Cada dato llegaba al lugar en el que podía transformarse en una decisión y cada decisión regresaba al proceso para mejorarlo.

En la nueva operación, esa continuidad no existía.

Podíamos conocer todo cuanto sucedía dentro de nuestra empresa. Sabíamos las oportunidades que generábamos, la calidad de las ventas, el trabajo realizado por cada equipo y el cumplimiento de nuestros procedimientos.

Dejábamos de ver la operación cuando entraba en los procesos de la compañía.

No conocíamos con suficiente precisión qué solicitudes llegaban a instalarse, cuáles se detenían ni por qué algunas desaparecían antes de convertirse en clientes activos. Aquello que determinaba finalmente nuestros ingresos sucedía fuera de nuestro alcance.

Intentamos resolverlo.

Registramos cuanto estaba en nuestra mano, contrastamos la información disponible y tratamos de extender nuestros sistemas hasta el final de la operación. Pero ninguna tecnología podía mostrarnos unos datos que la compañía no estaba preparada para generar o compartir.

Durante aquellos ciento ochenta días, nuestros números indicaban que la actividad funcionaba. Los equipos respondían, la captación crecía y las ventas alcanzaban niveles que permitían confiar en el proyecto. Continuamos trabajando sobre una realidad que sólo podíamos medir hasta el lugar en el que dejaba de depender de nosotros.

La primera liquidación llegó aproximadamente siete meses después de comenzar.

Recibimos menos de la mitad de lo previsto.

Muchas operaciones correctamente realizadas no habían llegado a instalarse.

Otras se habían perdido en partes del proceso que nunca pudimos observar.

Habíamos soportado el coste completo de generar, atender y tramitar cada venta, pero sólo percibíamos ingresos por aquellas que conseguían atravesar una estructura sobre la que no teníamos visibilidad ni capacidad de intervención.

No podíamos saber dónde se encontraba exactamente el problema y, por tanto, tampoco podíamos corregirlo.

Habíamos aprendido a trabajar con una organización conectada de principio a fin. El proyecto rojo nos devolvió a una actividad fragmentada en la que generábamos operaciones sin poder seguirlas hasta su instalación ni intervenir sobre aquello que terminaba convirtiéndolas en ingresos.

Cuando conocimos el resultado, toda la empresa llevaba meses organizada alrededor de la nueva actividad. Habíamos reincorporado a los equipos, adaptado los procesos y asumido unos costes que no desaparecían al descubrir que los ingresos nunca llegarían en la proporción esperada.

Durante tres años compartimos nuestros datos, explicamos las diferencias y pedimos las herramientas necesarias para conocer el recorrido completo de cada operación. En ese tiempo se sucedieron cinco directores diferentes. Con cada cambio volvieron las reuniones, las explicaciones y los compromisos.

Todos parecían comprender el problema. Ninguno consiguió resolverlo.

En una de aquellas conversaciones escuché una frase que no he podido olvidar.

«Lo que no son cuentas son cuentos».

Precisamente las cuentas eran lo que llevábamos años intentando conocer.

Teníamos las nuestras y podíamos demostrar cuanto sucedía dentro de nuestra empresa. Lo que nunca conseguimos fue acceder a la parte que quedaba fuera de nuestro alcance y terminaba decidiendo el resultado completo de la operación.

Después de tres años tuvimos que dejarlo.

Pasamos de tenerlo todo a quedarnos prácticamente sin nada, con unas deudas muy superiores a las que habíamos soportado en cualquier otro momento de nuestra historia. Cada solución prometida nos había llevado a permanecer un poco más dentro de una actividad que continuaba consumiendo nuestros recursos.

Continuamos demasiado tiempo esperando una respuesta que nunca llegó. Me correspondía haber comprendido antes que aquella operación ya no protegía al equipo que habíamos querido conservar y estaba poniendo en peligro a toda la empresa.

Elegimos continuar y salió mal.

Poco a poco incorporamos nuevas áreas, encontramos otros proyectos y comenzamos a reconstruir. No existió un instante preciso en el que todo quedara atrás. Fuimos saliendo mientras sosteníamos lo imprescindible y buscábamos otra manera de continuar.

La empresa sigue aquí. También muchas de las personas que atravesaron aquella etapa continúan formando parte de ella.

Comprender por qué decidimos mantenerlas durante aquellos dos meses exige conocer la cultura que habíamos construido mucho antes de que terminara el proyecto.

Durante años procuramos crear una empresa en la que las personas no quedaran reducidas al resultado que producían.

Había objetivos que cumplir, clientes que atender y responsabilidades que asumir. La exigencia formaba parte del trabajo. Pero ninguna cifra podía contener por completo a la persona que había detrás de ella, sus circunstancias, su capacidad ni todo aquello que todavía podía llegar a aportar si encontraba la oportunidad adecuada.

Muchas personas llegaron definiéndose por cuanto aún no sabían hacer, por los títulos que no tenían o por las oportunidades que nadie les había concedido. Algunas confiaban poco en sí mismas porque nunca habían encontrado un lugar en el que comprobar hasta dónde podían avanzar.

Nos correspondía mirar algo más.

La experiencia podía adquirirse. Los conocimientos podían aprenderse. La responsabilidad, la voluntad de crecer y la disposición para hacerse cargo del propio trabajo eran mucho más difíciles de enseñar.

Algunas personas comenzaron realizando tareas que apenas permitían imaginar el lugar que acabarían ocupando. Fueron aprendiendo, aceptaron nuevas responsabilidades y terminaron dirigiendo equipos, formando a quienes llegaron después o convirtiéndose en una referencia para los demás.

Conocían la actividad porque la habían vivido desde distintos lugares. Recordaban lo que significaba encontrarse al otro lado de una decisión y reconocían dificultades que desde la dirección podían pasar inadvertidas. Su propio recorrido demostraba a quienes acababan de llegar que el lugar en el que se comienza no determina necesariamente aquel al que se puede llegar.

Formar nunca consistió únicamente en explicar un producto, una herramienta o un procedimiento. Había que enseñar a comprender la responsabilidad que asumíamos cada vez que actuábamos en nombre de otra compañía.

Nosotros éramos el interlocutor entre el cliente y la marca que había elegido.

No éramos aquello que representábamos, pero durante cada conversación, cada gestión y cada problema nos correspondía estar a su altura.

El cliente podía no conocer dónde terminaba una organización y comenzaba la otra. Tampoco tenía por qué saberlo. Para él, cuanto hacíamos formaba parte de la confianza que había depositado en aquella marca.

Esa forma de entender el trabajo ha permanecido en todos mis proyectos.

Representar a una compañía de prestigio nunca fue para mí una relación puramente comercial. Significaba asumir la responsabilidad de cuidar su nombre precisamente en el momento en que el cliente lo ponía en nuestras manos.

Quienes han trabajado conmigo saben hasta qué punto esa exigencia estuvo siempre por encima de cualquier otra consideración.

Confiar en alguien significaba formarlo, permitirle asumir responsabilidades y aceptar que durante ese aprendizaje aparecerían errores. Había que corregirlos y comprender por qué se habían producido. Equivocarse mientras se intenta responder nunca fue lo mismo que evitar cualquier responsabilidad para no correr el riesgo de equivocarse.

Siempre creí más en la responsabilidad comprendida que en la obediencia impuesta. Quien conoce el sentido de su trabajo puede interpretar una situación imprevista y tomar una decisión. Quien sólo ha aprendido a seguir instrucciones se detiene cuando la realidad deja de parecerse al procedimiento.

Mientras intentaba ayudar a otros a crecer, yo también aprendía a dirigir.

Ninguna posición permite contemplar una empresa por completo. Quien se encuentra cerca del cliente conoce una realidad que difícilmente aparece entera en un cuadro de mando. Quien trabaja cada día con un procedimiento descubre antes que nadie cuándo ha dejado de responder. Quien dirige un equipo percibe cosas que desaparecen cuando sólo se reciben sus resultados.

Durante una parte importante de mi vida pensé que debía tener respuestas para quienes esperaban una decisión. Con el tiempo comprendí que mi responsabilidad consistía también en construir una organización en la que las respuestas no dependieran únicamente de mí.

Una empresa se vuelve verdaderamente capaz cuando quienes la forman pueden comprender, decidir y actuar también en ausencia de quien la inició.

De esa necesidad nació «Un café con Andrés».

Cualquier persona de la empresa podía sentarse conmigo para hablar de aquello que considerara importante. Algunas conversaciones trataban sobre una decisión profesional, un problema con un responsable o una situación que estaba afectando al trabajo. Otras llegaban hasta lugares que nunca habrían figurado en una descripción de puesto.

No siempre tenía una respuesta ni quien estaba delante de mí esperaba necesariamente encontrarla. Muchas veces necesitaba explicar cuanto le ocurría ante alguien con capacidad para modificar una situación. Otras sólo precisaba ser escuchado por alguien a quien aquello pudiera importarle.

Esas conversaciones me permitieron acceder a una parte de la empresa que nunca habría llegado completa hasta la dirección. Algunas revelaban una injusticia o una decisión que debía corregirse. Otras confirmaban que lo decidido continuaba siendo necesario, aunque resultara difícil para la persona que debía asumir sus consecuencias.

Escuchar no significaba poder resolverlo todo. Significaba tratar con una persona antes de tomar una decisión sobre un número.

Detrás de un retraso, una ausencia o un descenso en el rendimiento podía existir una falta de compromiso. También podía haber una vida que se hubiera vuelto difícil de sostener. Entre invadir la intimidad de alguien e ignorar que esa vida existe queda un espacio suficientemente amplio para intentar comprender.

Esa comprensión no podía trasladar permanentemente la responsabilidad de una persona a las demás. Había clientes que atender, compromisos que cumplir y puestos de trabajo cuya continuidad dependía de que el conjunto funcionara. Cada vez que alguien no respondía y la empresa decidía ignorarlo, otra persona terminaba sosteniendo aquello que la primera había dejado de hacer.

Por eso exigir también era una manera de cuidar.

Había que proteger a quienes cumplían frente a quienes descansaban sobre su esfuerzo. Algunas decisiones afectaron a personas a las que apreciaba y con las que había compartido una parte importante del camino. El afecto debía impedir que la exigencia se convirtiera en arbitrariedad, pero no podía utilizarse para aplazar una decisión que ya resultaba necesaria.

Muchas de aquellas personas continúan hoy formando parte de la organización. Ya no son las mismas que llegaron, como la empresa tampoco es aquella en la que comenzaron. Algunas han atravesado junto a nosotros una parte tan extensa de su vida profesional que han llegado hasta el final de ella todavía dentro de la empresa.

Pocas cosas me han producido un orgullo comparable al de ver jubilarse a algunas de esas personas formando parte todavía de nuestra organización.

La jubilación reconoce toda una vida de trabajo y abre una etapa esperada.

Para quienes permanecemos deja también una ausencia difícil de explicar.

Alguien que había formado parte de la vida cotidiana de la empresa durante tantos años deja de estar cada mañana, de participar en sus conversaciones y de ocupar un lugar que el tiempo había convertido en parte de todos.

Sus funciones pueden ser asumidas y sus conocimientos transmitidos. Su manera de estar, la memoria compartida y cuanto su presencia significaba no pueden sustituirse de la misma forma.

Permanecen en los procedimientos que ayudaron a crear, en quienes aprendieron a su lado y en una manera de hacer las cosas que continúa mucho después de que hayan dejado de acudir cada día a su puesto de trabajo.

Una empresa capaz de acompañar a una persona desde sus primeros pasos profesionales hasta su jubilación ha compartido con ella mucho más que un empleo. Ha formado parte de su vida y ha permitido que esa vida forme parte también de la suya.

Aquellas eran las personas que permanecieron contratadas cuando terminó el gran proyecto.

Intentamos conservar el equipo y la capacidad que habíamos construido juntos. Al hacerlo, asumimos un riesgo que terminó superando cuanto podíamos sostener.

La empresa sobrevivió, aunque durante mucho tiempo no supiéramos con certeza si conseguiría hacerlo. También sobrevivió una parte importante de la cultura que nos había llevado a tomar aquella decisión. Sigue presente en quienes continúan, en quienes aprendieron junto a nosotros y en quienes todavía enseñan a otros una forma de entender el trabajo que comenzó mucho antes de que ellos llegaran.

Casi treinta años después, la empresa continúa existiendo en sus proyectos, sus obligaciones y cuanto todavía intenta construir. Existe también en quienes estuvieron y ya no están, en las personas que encontraron dentro de ella una oportunidad y en todo aquello que dejaron después de marcharse.

Una empresa cuenta dos historias al mismo tiempo.

Una se encuentra en sus resultados, en los proyectos que fue capaz de desarrollar y en cuanto consiguió transformar. La otra permanece en la vida de quienes pasaron por ella y en la persona en la que cada uno se convirtió después de haber formado parte de aquel recorrido.

Durante muchos años me preocupó construir la primera.

Casi treinta años después, comprendo que fue la segunda la que hizo posible que la primera mereciera ser contada.

Ninguna de ellas habría podido escribirla uno solo.

 

La inteligencia que estamos construyendo juntos

Todo cuanto habíamos aprendido dependía todavía de las personas capaces de recordarlo, relacionarlo y convertirlo en una decisión. Permanecía en los procedimientos y en los sistemas, pero también en la experiencia de quienes sabían reconocer una excepción, comprender aquello que un dato no explicaba o actuar cuando la realidad dejaba de parecerse a cuanto habíamos previsto.

La inteligencia artificial comienza a modificar precisamente esa condición.

La diferencia ya no se encuentra únicamente en lo que la tecnología permite hacer. Se encuentra en el lugar desde el que empieza a hacerlo.

Hasta ahora, una empresa utilizaba la tecnología para conservar información, ejecutar procesos y comunicar a quienes la formaban. A partir de ahora comenzará a incorporarla a su propia capacidad para comprender cuanto sucede, relacionar lo que sabe, decidir una actuación y aprender de sus consecuencias.

No estamos introduciendo una nueva herramienta dentro de la organización.

Estamos modificando la inteligencia con la que la organización observa el mundo y actúa sobre él.

Toda empresa ha sido siempre una forma de inteligencia colectiva, aunque nunca necesitara llamarse así.

Ninguna persona podía contener por sí sola cuanto sabía la organización. Su conocimiento permanecía distribuido entre quienes habían aprendido a fabricar, vender, atender, negociar, resolver, decidir o anticiparse. Se encontraba en los procedimientos y en los sistemas, aunque también en las conversaciones que nunca fueron registradas, en las excepciones que alguien aprendió a reconocer y en esas decisiones que sólo podían tomarse después de haber vivido durante años sus consecuencias.

La empresa sabía porque sus personas conseguían relacionar todas esas partes cuando la realidad lo exigía.

Una incidencia podía necesitar el conocimiento de quien atendía al cliente, la experiencia de quien conocía el producto, la memoria de quien recordaba un caso parecido y la autoridad de quien podía apartarse del procedimiento para encontrar una solución. Ningún documento contenía por completo aquella capacidad. Aparecía cuando coincidían las personas adecuadas, reconocían el problema y ponían en común cuanto sabían.

Buena parte de la inteligencia de una organización sólo existía durante esos encuentros.

Permite que una parte de lo aprendido deje de depender de la coincidencia entre determinadas personas, momentos y circunstancias. Puede relacionar experiencias que nunca llegaron a encontrarse, descubrir conocimiento oculto entre millones de interacciones y convertir una respuesta individual en una capacidad disponible para toda la empresa.

La organización deja de conservar únicamente información.

Comienza a convertir una parte de cuanto sabe en capacidades disponibles para comprender y actuar.

Un proceso tradicional repite aquello que alguien decidió en el pasado. Puede hacerlo con mayor rapidez y precisión, pero no modifica por sí mismo la lógica que recibió. Una capacidad inteligente puede interpretar lo que está ocurriendo, buscar el conocimiento necesario, elegir una actuación, comprobar su resultado y corregir su comportamiento.

Esa diferencia separa la automatización de la inteligencia.

Automatizar permite ejecutar sin intervención constante una secuencia previamente definida. Incorporar inteligencia permite actuar cuando la realidad deja de parecerse exactamente a cuanto había sido previsto.

La empresa puede comenzar a descubrir lo que sabe sin saber todavía que lo sabe.

Puede encontrar patrones en las reclamaciones que ningún departamento había relacionado. Reconocer en una conversación el principio de un problema que sólo se hacía visible semanas después. Comprender que determinadas decisiones comerciales terminan provocando incidencias operativas en otro lugar de la organización. Aprender de la forma en que sus mejores profesionales resuelven aquello que nunca llegó a aparecer en un procedimiento.

Por primera vez, una parte de ese conocimiento puede permanecer disponible, relacionarse con nuevas experiencias y alimentar sistemas que la organización podrá continuar evaluando y mejorando.

Ahí comienza una transformación mucho mayor que la posibilidad de producir más en menos tiempo.

Sin embargo, cuando se habla de inteligencia artificial todavía se hace como si una única inteligencia fuera a extenderse por toda la empresa y terminar haciéndolo todo. La realidad será muy diferente.

No habrá una sola inteligencia artificial dentro de la organización. Habrá muchas capacidades distintas, preparadas para funciones, costes, velocidades y niveles de responsabilidad también diferentes.

Los modelos más generales podrán comprender grandes cantidades de información, relacionar conocimientos alejados entre sí, elaborar alternativas y enfrentarse a problemas abiertos. Los modelos especializados resolverán funciones concretas con mayor velocidad, un coste menor y un control más preciso. Algunos trabajarán con lenguaje. Otros comprenderán imágenes, voz, vídeo, código o datos operativos. Unos podrán utilizar información pública y capacidades externas. Otros deberán permanecer dentro de la propia organización porque trabajarán con conocimiento confidencial, decisiones sensibles o información que nunca debería abandonarla.

Existirán inteligencias preparadas para analizar y otras para crear. Algunas podrán anticipar. Otras comprobarán. Algunas recomendarán una decisión y otras estarán autorizadas para actuar sobre un sistema. También habrá inteligencias cuya función principal consistirá en vigilar a las demás, comprobar que respetan los límites establecidos y detener una actuación cuando sus consecuencias superen aquello que la empresa está dispuesta a aceptar.

Los agentes añadirán una nueva dimensión.

Un agente podrá recibir un objetivo, dividirlo en tareas y decidir qué capacidad necesita para resolver cada una. Podrá buscar información, consultar sistemas, preparar una respuesta, ejecutar una acción y comprobar su resultado. Otro coordinará el trabajo de varios agentes especializados. Uno atenderá a un cliente mientras otro revisa su contrato, otro analiza el historial de la relación y un último comprueba si la solución propuesta cumple las reglas de la empresa.

Algunos actuarán durante unos segundos. Otros acompañarán durante meses la evolución de un cliente, un proyecto o una decisión.

Unos conocerán una parte muy concreta de la organización. Otros tendrán la capacidad de relacionar cuanto sucede en lugares que hasta ahora apenas conseguían comunicarse entre sí.

Ninguno contendrá por sí solo la inteligencia de la empresa.

Esa inteligencia aparecerá en la forma en que los modelos, los agentes, los datos, el conocimiento y las personas consigan relacionarse.

La empresa no tendrá que elegir una inteligencia artificial. Tendrá que aprender a dirigir una comunidad de inteligencias diferentes.

La capacidad más avanzada no será siempre la más adecuada. Utilizar una inteligencia extraordinariamente potente para resolver millones de tareas sencillas puede resultar tan ineficiente como confiar una decisión de enorme importancia a un modelo que sólo sabe reconocer un patrón limitado.

Habrá problemas que necesiten profundidad y otros que exijan velocidad.

Decisiones en las que el coste de una equivocación sea casi irrelevante y otras capaces de afectar a una persona, comprometer una relación o modificar el futuro de la compañía. Tareas que puedan resolverse con una capacidad pequeña y especializada, y situaciones en las que resulte necesario combinar varias inteligencias antes de permitir cualquier actuación.

La ventaja no dependerá de disponer del modelo más poderoso.

Dependerá de haber construido la combinación adecuada y de saber qué lugar concede la empresa a cada una de sus capacidades.

Esa arquitectura terminará revelando mucho más que una elección tecnológica.

Mostrará cómo comprende la organización su propio conocimiento, qué decisiones considera importantes, dónde sitúa sus límites y quién conserva la responsabilidad cuando varias inteligencias han participado en un mismo resultado.

La inteligencia de una empresa no estará únicamente en los modelos que decida utilizar. Estará en la arquitectura que los conecte con su conocimiento, sus datos, sus herramientas, sus permisos, su memoria y sus mecanismos de evaluación. Los modelos podrán cambiar. Lo verdaderamente valioso será cuanto la organización haya construido alrededor de ellos y la capacidad de conservarlo cuando cambien también sus proveedores.

Durante años aprendimos que una operación sólo podía comprenderse cuando era posible seguirla desde la intención inicial hasta la instalación definitiva.

Ahora habrá que construir una trazabilidad semejante para la inteligencia. Será necesario saber qué capacidad intervino, qué información utilizó, qué decisión propuso, qué acción ejecutó, con qué autorización y quién conserva la posibilidad de detenerla o corregirla.

Dirigir comenzará a significar algo distinto.

Durante años, una parte esencial de la dirección consistió en distribuir recursos, coordinar personas y organizar la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Ahora tendrá que componer también la inteligencia con la que esos objetivos son interpretados y perseguidos.

Habrá que decidir qué puede conocer cada sistema, qué información debe permanecer fuera de su alcance, con cuáles otras capacidades puede relacionarse y hasta dónde se le permite actuar. Algunas inteligencias podrán proponer. Otras podrán decidir. Algunas ejecutarán directamente y otras necesitarán la autorización de una persona.

También habrá que reconocer cuándo la intervención humana aporta criterio y cuándo se ha convertido únicamente en una apariencia destinada a trasladar formalmente la responsabilidad.

Una persona situada al final de un proceso que no comprende, ante una decisión que no puede reconstruir y sin tiempo ni autoridad para modificarla, no está ejerciendo una verdadera supervisión. Sólo está prestando su presencia a una decisión que ya ha sido tomada en otro lugar.

El criterio humano existe cuando conserva la posibilidad real de detener, corregir o rechazar una actuación. Cuando comprende cómo se ha llegado hasta ella y puede responder por sus consecuencias.

Cuantas más inteligencias intervengan en una decisión, más fácil será que ninguna se reconozca como autora de cuanto finalmente suceda.

Un modelo podrá interpretar la petición, un agente decidir el recorrido y otro ejecutar la actuación. Si el resultado perjudica a un cliente, todas esas divisiones serán irrelevantes para él.

Continuará viendo una sola empresa.

La tecnología puede distribuir el trabajo. No puede distribuir la promesa.

La responsabilidad seguirá perteneciendo a la organización que decidió utilizar esas capacidades, estableció sus límites y permitió que actuaran en su nombre.

Esa responsabilidad tampoco terminará en evitar un error. Alcanzará a la finalidad que la empresa conceda a la inteligencia que está construyendo.

Una organización puede aprender a una velocidad extraordinaria y continuar sin comprender qué merece la pena aprender. Puede descubrir la manera más eficaz de provocar una respuesta, aumentar una conversión o reducir un coste sin detenerse a pensar qué clase de relación está construyendo. Puede interpretar cada vez mejor el comportamiento de sus clientes y saber cada vez menos acerca de cómo desea tratarlos.

Aprender más rápido no significa necesariamente comprender mejor.

La inteligencia puede multiplicar la capacidad de una empresa para acercarse a su propósito. También puede multiplicar su capacidad para alejarse de él sin advertirlo.

Por eso la transformación no comenzará preguntando dónde puede incorporarse inteligencia artificial. Comenzará cuando la organización sea capaz de reconocer para qué existe cada parte de cuanto hace, qué realidad pretende modificar y qué merece desaparecer antes de ser automatizado.

Una capacidad revolucionaria puede terminar dedicada únicamente a perfeccionar el pasado.

Puede acelerar procesos que nunca debieron existir y convertir antiguas ineficiencias en decisiones automáticas. Puede ofrecer respuestas extraordinariamente rápidas a preguntas que nadie se había detenido a formular correctamente.

La inteligencia artificial no corregirá por sí sola el desconocimiento que una empresa tiene de su propia realidad.

También puede conseguir que ese desconocimiento parezca inteligente.

La verdadera oportunidad comienza cuando una nueva capacidad permite hacer aquello que antes no podía existir. Cuando el conocimiento de toda la organización puede acompañar a quien debe tomar una decisión. Cuando una experiencia deja de quedar encerrada en el lugar donde se produjo. Cuando la empresa puede anticipar una necesidad antes de convertirla en una incidencia. Cuando sus sistemas dejan de limitarse a registrar cuanto ocurrió y empiezan a ayudarla a comprender por qué ocurrió y qué debería cambiar.

La diferencia entre automatizar y transformar se encuentra precisamente ahí.

Una empresa puede dedicar toda su inteligencia a hacer más barato cuanto ya hacía. También puede utilizarla para descubrir nuevas formas de crear, servir, aprender y relacionarse con el mundo.

La productividad aparecerá y será extraordinaria. Una persona podrá analizar una cantidad de información que antes habría necesitado a un equipo completo. Podrá explorar más alternativas, desarrollar ideas con mayor profundidad y convertir una intención en una actuación sin atravesar todas las limitaciones que antes detenían su recorrido.

Pero reducir esta transformación a la productividad equivaldría a utilizar una nueva forma de inteligencia para sostener la misma idea acerca del valor.

Si una persona puede hacer en una hora cuanto antes necesitaba un día, la empresa tendrá que decidir qué hace con las siete horas que acaba de recuperar. Puede convertirlas inmediatamente en una nueva exigencia o utilizarlas para devolver profundidad, criterio y tiempo a aquello que llevaba años realizándose con demasiada prisa.

La inteligencia artificial ampliará la capacidad humana. La dirección decidirá si esa ampliación permite que las personas lleguen más lejos o sirve únicamente para necesitar a menos personas.

La misma tecnología que libera de una tarea puede terminar elevando la cantidad de trabajo que se considera razonable exigir. Si la única medida del valor continúa siendo cuánto consigue producir alguien, lo extraordinario de hoy se convertirá con enorme rapidez en el mínimo esperado de mañana.

Una persona ampliada por la inteligencia artificial no debería ser simplemente alguien capaz de producir más. Puede convertirse en alguien capaz de comprender mejor, relacionar conocimientos que antes permanecían separados y participar en una inteligencia mayor sin perder la responsabilidad sobre aquello que aporta.

La verdadera colaboración no aparecerá cuando una persona aprenda a pedir algo a una máquina. Surgirá cuando distintas capacidades humanas y artificiales consigan ampliar cuanto la organización puede comprender sin reducir a las personas a meros puntos de entrada y validación.

La persona aporta algo más que la respuesta que un sistema puede aprender.

Aporta la capacidad de reconocer cuándo esa respuesta continúa siendo válida. Comprende la parte de la realidad que nunca llegó a convertirse en un dato. Recuerda el esfuerzo, la duda y las consecuencias que hicieron necesario aprenderla. Puede advertir que una decisión es correcta desde el procedimiento y, al mismo tiempo, equivocada para la persona sobre la que va a aplicarse.

La experiencia no vale sólo por cuanto permite saber.

También enseña a reconocer qué merece ser tenido en cuenta.

Una inteligencia artificial puede conservar la solución sin haber vivido el problema que permitió encontrarla. Puede identificar el miedo en una voz sin sentirlo y utilizar el conocimiento nacido de un error sin haber tenido que responder por sus consecuencias.

Esta diferencia no reduce su capacidad. Define la responsabilidad de quienes deciden utilizarla.

Durante siglos, una parte importante de cuanto sabía una empresa desaparecía lentamente cuando se marchaban las personas que lo habían aprendido. Quedaban documentos, procesos y recuerdos dispersos, aunque gran parte de la experiencia se perdía con ellas.

Ahora una parte podrá permanecer.

Podrá combinarse con otros conocimientos y ayudar a actuar ante situaciones nuevas. La experiencia de alguien podrá ampliar la capacidad de todos sin esperar a que consiga explicarla por completo. Quienes lleguen después no tendrán que comenzar siempre desde el mismo lugar.

Es una posibilidad extraordinaria.

También obliga a comprender que el conocimiento de una empresa nunca nació únicamente dentro de sus sistemas. Fue construido por personas que dedicaron una parte de su vida a aprenderlo.

La inteligencia artificial permite separar una parte de ese conocimiento de la presencia de quien lo adquirió. La respuesta puede sobrevivir a la persona y continuar siendo utilizada mucho después de que haya desaparecido el contexto que le daba sentido.

La organización tendrá que aprender a conservar ambas cosas.

Aquello que sabe y la capacidad de comprender por qué llegó a saberlo.

Porque una empresa no está formada únicamente por las respuestas que ha conseguido reunir. También lo está por las decisiones, los errores, las relaciones y las consecuencias que le permitieron encontrarlas.

A medida que su inteligencia crezca, la organización tendrá que proteger además su libertad.

Los modelos, los agentes y los proveedores podrán cambiar. El conocimiento construido a partir de años de actividad no debería quedar encerrado dentro de ninguno de ellos. Una empresa puede confiar una función a una capacidad externa sin entregar con ella su memoria, su identidad ni la posibilidad de elegir otro camino.

La inteligencia que permanezca dentro de la organización contendrá mucho más que información.

Guardará una parte de su historia, la forma en que aprendió a responder, las relaciones entre sus decisiones y el conocimiento nacido de cuanto vivieron sus personas y sus clientes.

Quien controle esa inteligencia no controlará únicamente una tecnología.

Tendrá acceso a una parte creciente de la capacidad de la empresa para comprenderse y actuar.

La arquitectura tecnológica podrá distribuirse entre diferentes modelos, agentes y sistemas. El propósito, el conocimiento esencial y la responsabilidad tendrán que continuar perteneciendo a la organización.

Ésa será una de las tareas más importantes de la dirección.

Componer una inteligencia colectiva formada por capacidades distintas sin permitir que ninguna de ellas termine sustituyendo la razón por la que todas fueron reunidas.

La empresa inteligente no será la que incorpore más inteligencia artificial ni la que consiga retirar a las personas de todos los lugares en los que una máquina pueda actuar. Será aquella capaz de relacionar su conocimiento, sus sistemas y sus personas hasta comprender y transformar una realidad que antes sólo podía observar de manera fragmentada.

Tendrá que aprender con mayor rapidez sin convertir la velocidad en su única dirección. Conservar más conocimiento sin olvidar a quienes lo hicieron posible. Ampliar a sus personas sin reducir su valor a la cantidad de trabajo que pueden producir. Distribuir la inteligencia sin permitir que la responsabilidad desaparezca entre quienes participan en ella.

Después de casi treinta años, la transformación ya no consiste en conseguir que la tecnología recorra la empresa.

Consiste en decidir qué clase de inteligencia deseamos que permanezca dentro de ella.

Hasta ahora, una organización podía conservar sus datos, sus procedimientos y una parte de su memoria. A partir de ahora comenzará a conservar también capacidades nacidas de cuanto sus personas hicieron, aprendieron y decidieron. Capacidades que podrán relacionar ese conocimiento con nuevas experiencias y seguir actuando sin necesitar que aquellas personas permanezcan junto a cada una de sus respuestas.

Tal vez por eso la cuestión más importante ya no sea cuánto podrá hacer una empresa con inteligencia artificial.

La verdadera medida estará en aquello que la inteligencia artificial termine haciendo de la empresa, en el lugar que conserve para sus personas y en la parte de nosotros mismos que permanezca dentro de cuanto estamos construyendo juntos.