La “soledad del mando” en los grandes líderes empresariales
Los líderes empresariales constantemente se tienen que enfrentan a la “soledad del mando”. En 2012 una encuesta publicada por Harvard Business Review (HBR) reveló que más de la mitad de los CEO a nivel mundial experimentan dicha soledad. Algo que muchos dirigentes consideran un obstáculo en el proceso de la toma de decisiones.
Para tratar la soledad del mando en los grandes líderes empresariales, es necesario recordar las palabras de Javier Fernández Aguado y José Aguilar López expuestas en el libro ‘La soledad del Directivo’:
“Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas. No es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.
Resulta contradictorio hablar sobre la soledad de los altos cargos cuando, generalmente, pasan los días rodeados de personas que les apoyan y ayudan en la gestión del negocio. Sin embargo, en la toma de decisiones se ven envueltos en una responsabilidad personal y única que nadie puede ni debe asumir por ellos.
Hace años, el CEO Edwin Chávez publicaba un artículo sobre la soledad que se siente en la toma de decisiones mientras realizaba una metáfora con un rascacielos. Escribía: “Imagine que se encuentra al nivel de la calle de un rascacielos, puede mirar cada detalle de lo que está pasando a su alrededor, tener contacto con la gente, los autos. Pero a medida que usted asciende algunos pisos, esa visibilidad se va perdiendo y nada que decir si está en el piso 100, donde prácticamente no ve ningún detalle. Así depositamos nuestra confianza en gente para que se haga cargo de ellos, para nosotros lograr mayor visibilidad de todo el horizonte”.
Por tanto, vas depositando la confianza en los demás pero, sin embargo, en la cima de la pirámide o, en este caso, del rascacielos te encuentras solo. Las decisiones dependen de la persona que está en lo alto y son intransferibles. El problema de este planteamiento reside en asumir que ejercer el liderazgo siempre trae consigo un síntoma de soledad para el empresario y que esa sensación siempre es negativa.
Muchos, queriendo evitar la incomunicación con el resto de personal y la responsabilidad total respecto a las decisiones tomadas, optan por el modelo EFQM 2020. En él se establece un liderazgo compartido e inspirador que logre la implicación del máximo número de personas mediante el trabajo en competencias y comportamientos relacionados con: visión y planificación participativa; ejecución eficiente de actividades en equipo, control de gestión desde la confianza y aprendizaje e innovación colaborativo.
La comunicación con las personas que te rodean son una de las claves del éxito. Forman una herramienta fundamental, quizá hasta la más importante. El apoyo, consejo y la ayuda que te ofrecen son los componentes más eficaces en la toma de decisiones.
El mercado también ha cambiado y las empresas necesitan nuevos criterios para identificar, acompañar y preparar a sus líderes en el manejo de desafíos, riesgos y oportunidades futuras. El modelo del líder P3 es una forma de gestión que provoca la transformación del Liderazgo Prohibido. Está basado en crear espacios de reflexión durante una hora entre el líder y el equipo. Permite conocer cómo piensan los miembros de tu plantilla. Deja que hagan suyas las metas del equipo. Provoca nuevos conocimientos a través de confrontar criterios que permiten tomar las mejores decisiones en beneficio del sistema y trabaja en la formación, entre otros.
También es importante añadir que cada vez más la Inteligencia Artificial (IA) plantea nuevos desafíos a los directivos en su día a día. Desde entender que esta tecnología se encuentra en constante evolución hasta el uso práctico o resolver dilemas éticos asociados a sus cualidades humanas. la IA es la manifestación de inteligencia de las máquinas. Aunque comprende el aprendizaje de estas, las redes neuronales y el aprendizaje profundo, se ha convertido en un término paraguas que abarca muchos otros temas relacionados, como el Big Data.
Lo curioso de los algoritmos es que son hiperlógicos: extrapolan y extraen conclusiones para maximizar la eficiencia. Las personas son seres razonables y, por tanto, son más fáciles de dirigir y encajan sin dificultad en las organizaciones. Pero ser hiperlógico supone un problema a la hora de definir la estrategia. A las empresas que utilicen los mismos análisis razonables del Big Data o algoritmos de la IA les costará diferenciarse estratégicamente.
Pese a todos estos aspectos técnicos, la pregunta que habría que hacerse sería: ¿siente la misma soledad el director de una empresa que el líder al que la empresa le pertenece? La respuesta es evidente: no. Ambos tienen una gran responsabilidad, de sus decisiones dependen muchos proyectos y la vida de cientos o miles de personas, pero hay una gran diferencia: la propia vida del líder.
Cuando la empresa no es tuya, tomar decisiones puede resultar complicado. Tus decisiones afectan a los trabajos y vidas que hay detrás, pero si lo haces mal o te echan, es evidente que perderás tu trabajo, pero no todo tu pasado, presente y futuro.
Cuando sí que lo es, la perspectiva cambia y el problema es mayor. La vida de los cientos o miles de trabajadores que componen la organización, el futuro de todos sus familiares, tu propia vida y la de tus seres queridos, pero sobre todo el prestigio que habías adquirido durante largos años de esfuerzo y dedicación al proyecto.
Por eso, hablar de soledad se convierte en palabras mayores cuando eres el dueño de la estructura. La carga a la que te sometes es más alta que la de un rascacielos y no es tan fácil de gestionar.
Hay que cambiar la mirada para afrontar e identificar los desafíos de la “soledad del líder”. Un problema común que se puede resolver con un acompañamiento, refuerzo de habilidades y un reenfoque en las oportunidades que se generan al variar la forma de mando. Es básico buscar herramientas que permitan al líder seguir tomando decisiones importantes con las que se pueda sentir arropado por su grupo de trabajo. Unas estrategias que van más allá de la tecnología o de los aspectos técnicos y que engloban también a una de las herramientas más valiosas de una empresa: el compañerismo.
En contraposición a algunas reflexiones citadas, es de interés recalcar que es a veces inevitable que exista un ápice de soledad del mando en los líderes empresariales. Este sentimiento permite mantener cierta independencia a la hora de tomar decisiones cruciales.
Esto no significa que no se deban crear espacios de diálogo y confianza con el equipo. Es muy importante que se establezcan esos puentes de comunicación que permitan a los altos cargos no sentirse solos en su propia casa.
