El conocimiento que no sabemos explicar
La máquina llevaba varios minutos produciendo el mismo sonido y, aunque no era especialmente fuerte ni parecía diferente al ruido que llenaba cada día aquella parte de la fábrica, uno de los operarios levantó la cabeza, dejó lo que estaba haciendo y se acercó despacio. Los indicadores permanecían en verde, la temperatura era la adecuada y en la pantalla no aparecía ninguna advertencia, pero después de apoyar la mano sobre la carcasa y escuchar durante unos segundos pidió que detuvieran la línea.
Nadie entendió por qué y él tampoco consiguió explicarlo con precisión. Los datos decían que todo funcionaba correctamente y el responsable de producción, después de comprobar de nuevo los controles, quiso saber qué había visto. El operario únicamente pudo responder que la máquina no sonaba como debía y que algo estaba empezando a fallar. Cuando la abrieron encontraron una pieza desgastada que habría terminado rompiéndose unas horas después.
No había magia en aquella decisión ni una capacidad reservada a unas pocas personas, sino muchos años escuchando la misma máquina, observando sus variaciones y aprendiendo a distinguir un ruido entre cientos. Había averías anteriores, errores, reparaciones y jornadas enteras prestando atención a detalles que nunca llegaron a escribirse en un manual. El operario sabía que algo iba mal, aunque todavía no pudiera convertir todo lo que sabía en una explicación ordenada.
Durante mucho tiempo las empresas han convivido con esta clase de conocimiento sin concederle demasiada importancia. Permanece en las personas que recuerdan por qué se tomó una decisión, en quien sabe que determinado cliente necesita una llamada antes de recibir una propuesta, en quien reconoce una dificultad por el tono de una conversación o en quien comprende que una cifra aparentemente buena está ocultando un problema. No figura en los balances y rara vez aparece en un organigrama, de modo que a veces ni siquiera sabemos que existe hasta que la persona que lo poseía deja de estar y descubrimos entonces que los procedimientos explicaban cómo debía hacerse el trabajo, pero no contenían todo lo que había que saber para hacerlo bien.
Estamos entrando en una época fascinante en la que podemos reunir información que antes permanecía dispersa, detectar relaciones difíciles de observar y automatizar tareas que consumían una parte enorme de nuestro tiempo. Una herramienta puede revisar miles de documentos, encontrar patrones y proponer una respuesta antes de que una persona haya terminado de leer la primera página, pero el problema comienza cuando confundimos esa extraordinaria capacidad para procesar información con la posibilidad de comprender completamente aquello que estamos haciendo.
Una organización no está formada únicamente por los datos que almacena, sino también por conversaciones que nadie registró, decisiones cuyo motivo se ha olvidado, errores que enseñaron a actuar de otra manera y personas que aprendieron a reconocer lo importante sin necesidad de que una pantalla se lo indicara. Podemos pedir a alguien que describa su trabajo paso a paso, dibujar el proceso, identificar cada intervención y convertir una parte de ese recorrido en instrucciones, pero siempre quedará algo que no aparecerá en el dibujo.
Puede ser una pausa antes de responder, una duda que obliga a comprobar de nuevo, la memoria de algo parecido que ocurrió hace años o la capacidad para descubrir que dos situaciones aparentemente iguales no lo son. El conocimiento no siempre se presenta como una respuesta y en ocasiones aparece como una incomodidad difícil de explicar que nos impide aceptar demasiado rápido aquello que parece evidente.
Quizá por eso la experiencia resulta tan difícil de medir. Contamos los años, los proyectos o los cargos y suponemos que así estamos contando lo que una persona sabe, aunque dos personas pueden haber recorrido un tiempo parecido y haber aprendido cosas completamente diferentes. La experiencia no consiste solamente en que algo nos haya ocurrido, sino en haber prestado suficiente atención para que aquello que ocurrió transforme nuestra manera de mirar lo siguiente, porque los errores enseñan, pero no lo hacen por sí solos y también podemos repetirlos durante años mientras seguimos llamando experiencia a su acumulación.
Aprender exige detenerse, relacionar, cuestionar y conservar, reconocer que una decisión funcionó por razones distintas de las que habíamos imaginado y aceptar que una solución válida en un momento puede dejar de serlo cuando cambian las personas, los recursos o el entorno. Por eso me preocupa la facilidad con la que empezamos a considerar prescindible todo aquello que no sabemos convertir inmediatamente en un dato.
Cuando una empresa se propone automatizar un proceso suele comenzar preguntando qué tareas puede realizar una herramienta, cuando quizá debería empezar preguntándose qué saben las personas que hacen posible ese proceso y cuánto de ese conocimiento todavía no ha sido capaz de comprender la propia organización. No se trata de impedir la automatización, sino precisamente de hacerla mejor, porque la tecnología debería liberarnos de lo repetitivo y permitir que las personas aporten aquello que ninguna repetición contiene.
Sin embargo, si eliminamos una tarea antes de descubrir el conocimiento que se había construido alrededor de ella, podemos ahorrar tiempo y perder al mismo tiempo la capacidad de interpretar lo que sucede cuando algo deja de responder como esperábamos. Un sistema puede aprender de todos los casos que hemos conservado, pero le resultará mucho más difícil hacerlo de las decisiones que nunca registramos, de los problemas que evitamos antes de que llegaran a producirse o de las señales que una persona reconoció sin saber todavía cómo nombrarlas.
Esta dificultad no convierte el conocimiento humano en algo sagrado ni significa que debamos proteger cualquier manera antigua de hacer las cosas, porque muchas costumbres permanecen simplemente porque nadie se ha atrevido a revisarlas y también existe una experiencia que termina convertida en resistencia, igual que hay personas que confunden saber con haber ocupado durante mucho tiempo el mismo lugar. El criterio no consiste en defender el pasado, sino en comprenderlo lo suficiente para decidir qué merece acompañarnos y qué debemos abandonar.
Hace unos días escribía sobre un futuro que puede comenzar a reorganizar nuestras decisiones antes de que hayamos conseguido comprenderlo y también sobre una educación que corre el riesgo de acostumbrar a las personas a recibir respuestas sin enseñarles a reconocer por qué una merece ser aceptada. Tal vez ambas preocupaciones se encuentren aquí, porque nunca habíamos tenido tanto conocimiento disponible y nunca había sido tan sencillo producir una respuesta con apariencia de certeza, mientras lo verdaderamente escaso empieza a ser la capacidad de mirar una capa más abajo, descubrir qué falta, formular la pregunta adecuada y reconocer cuándo todavía no sabemos lo suficiente.
Podemos conservar documentos, conversaciones, datos y procedimientos, construir sistemas capaces de relacionarlos y poner una parte de la memoria de una empresa al alcance de todos. Debemos hacerlo, pero sin olvidar que una organización comprende algo de verdad cuando sus personas son capaces de utilizar ese conocimiento para decidir ante una situación que nunca había ocurrido exactamente de la misma manera.
La máquina de aquella fábrica habría terminado avisando cuando la temperatura aumentara, la vibración superase un límite o la pieza dejara finalmente de cumplir su función, pero el operario la escuchó antes. Quizá el conocimiento más valioso sea precisamente ese que todavía no sabemos explicar del todo, pero que nos permite comprender que algo está cambiando antes de que una pantalla decida confirmarlo.
